UpStart BW - Das Startup-Rankingsystem

UpStart BW fokussiert sich auf die Lebenswirklichkeit frühphasiger Startups und ihrer Gründer:innen, einem bisher wissenschaftlich unter-erforschten, aber wichtigen Feld. Startups, die für UpStart BW relevant sind, müssen die folgenden Bedingungen erfüllen:

• Es muss sich um eine auffindbare Initiative handeln, d.h. das Startup muss eine Webpräsenz haben oder mit einem Akteur des BW-Ökosystem (Acceleratoren, Events, ...) in Verbindung stehen.
• Das Startup muss seinen Firmensitz in haben. Bei unbekanntem Firmensitz: das Startup muss starke Verbindungen zu Baden-Württemberg besitzen (z.B. Wohnort Gründende, Interaktion mit Akteuren des Ökosystems, …)
• Das Startup muss von individuellen Gründer:innen durchgeführt werden, anstatt von großen Firmen gestartet worden zu sein (so genannte Corporate Entrepreneurship oder Intrapreneurship)
• Das Startup darf entweder noch nicht offiziell gegründet worden (z.B. als GmbH oder UG) oder seit weniger als 2 Jahren im Handelsregister eingetragen sein.

Unsere Daten werden stetig geupdatet, um neue Startups und Initiativen zu finden, und gescheiterte bzw. inaktive von aktiven Gründungen zu trennen. Dennoch kann es passieren, dass unsere Informationen nicht ausreichen, um alle neuen Startups zu identifizieren, oder die identifizierten Startups vollumfänglich einzuschätzen. Ebenso können die uns vorliegenden Daten fehlerhaft sein. Unser Ziel ist es, Informationen zu präsentieren, die für das größere Startup-Ökosystem in Baden-Württemberg repräsentativ sind. Während wir Fehler in der Identifikation und Bewertung einzelner Startups nicht ausschließen können, sollten unsere Daten eine möglichst unverzerrte Abbildung der Gesamtsituation ermöglichen.

Basierend auf den erhobenen Daten erstellt das UpStart BW-Team ein Ranking, das die erfassten Startups anhand ihrer Entwicklung über das letzte Jahr bewertet. Unsere Bewertung stützt sich auf mehrere Kriterien, die in der wissenschaftlichen Forschung zu Startups sowie zu Unternehmensentwicklung generell als bedeutende Faktoren für den Erfolg einer Unternehmensgründung gesehen werden.

Die Entwicklungsgeschichte eines Startups mag kein gerader Pfad sein, der sich standardisiert bewerten lässt - manche Ideen werden aufgrund des Aufwands oder der Lebenssituation der involvierten Gründenden einen längeren Weg bis zum finalen Produkt nehmen. Dennoch sind wir der Auffassung, dass ein Jahr als Bewertungszeitraum lange genug ist, um auch komplexeren Ideen und Gründenden in weniger idealen Lebenssituationen eine Chance in unserem Ranking zu geben. Die Berücksichtigung verschiedener Faktoren und Aspekte in der Erstellung der Scores ermöglicht es uns zudem, Entwicklungsgeschichten abseits des “regulären Pfades” zu verfolgen und zu bewerten. Somit können wir Startups aus den verschiedensten Industrien oder mit unterschiedlichen Entwicklungsgeschichten bewerten und für das Ranking berücksichtigen. Da anzunehmen ist, dass länger bestehende Startups bzw. Startups mit frühem Wachstum im weiteren Verlauf aufgrund ihrer besseren Ausgangslage schneller wachsen können, verwenden wir zudem eine Kombination aus relativen und absoluten Veränderungen für unsere Messdimensionen, um ein robustes Ergebnis zu erreichen (vgl. Shepherd & Wilkund, 2009).

Die wissenschaftliche Forschung hat durch Befragungen, Auswertungen und Experimente eine große Bandbreite an Faktoren identifiziert, die die Entwicklung und Etablierung neuer Firmen positiv oder negativ beeinflussen können. Viele dieser Faktoren sind kontext- oder gründungsspezifisch (vgl.Sandberg & Hofer, 1987) und unterscheiden sich in ihrer Relevanz und Stärke je nach untersuchtem Land, Sektor oder Ansatz, weshalb sie für ein generalisiertes, sektorübergreifendes Ranking nicht von Relevanz sind. Abseits dieser spezifischen Aspekte finden sich mehrere generelle Faktoren, die einen kontext- und forschungsübergreifenden Effekt auf die Entwicklung und Etablierung neuer Firmen aufweisen: Umsätze (Shepherd & Wilkund, 2009), Ressourcen (Chrisman, Bauerschmidt & Hofer, 1998; Shepherd & Wilkund, 2009) und Netzwerke (Zhang et al. 2008).

Während Umsätze dabei der offensichtlichste Faktor sind - schließlich sollte Profitabilität das Grundziel jedes Unternehmens sein - ist die Anwendbarkeit fraglich aufgrund der Tatsache, dass diese frühphasigen Unternehmen oft mit der Produktentwicklung beschäftigt sind und dementsprechend noch keine Verkäufe tätigen können. Dennoch sollte die objektive Entwicklung der Startups Teil des Rankings sein, weshalb der Faktor Unternehmensreife für das Ranking berücksichtigt wird: Während der Weg zum Ziel der Profitabilität und Marktetablierung aufgrund vieler Faktoren (Sektor, benötigte Ressourcen, …) unterschiedlich lange dauern kann, lassen sich bestimmte Meilensteine der Entwicklung festhalten (z.B. Unternehmensregistrierung, erste Verkäufe, Profitabilität), die Aufschluss über den Fortschritt und die Reife des jeweiligen Startups geben.

Der Faktor Ressourcen ist in der Forschung komplexer aufgefasst, da er mehrere materielle und immaterielle Dimensionen vereint. Während viele Untersuchungen Mitarbeiter oder verfügbares Kapital betrachten (Cooper, Gimeno-Gascon & Woo, 1994; Shepherd & Wilkund, 2009), umfasst dieser Faktor auch Dimensionen wie Marktzugang, geistiges Eigentum, Maschinen oder den persönlichen Ruf beteiligter Personen (Chrisman, Bauerschmidt & Hofer, 1998). Da sich Aspekte wie verfügbare Geräte und vorhandenes Wissen nur schwer anhand frei verfügbarer Daten bewerten lassen, fokussiert sich das UpStart BW-Ranking auf zwei zentrale Ressourcen und deren Entwicklung im zeitlichen Verlauf.

Mitarbeiterwachstum: Startups zeichnen sich durch eine Skalierbarkeit der zugrundeliegenden Idee für einen weiteren Marktkontext aus - dies ist auch der Grund, weshalb explizit lokale Initiativen wie neue Verkaufsläden und nicht-skalierbare Dienstleistungen wie Friseursalons oder selbstständige Dienstleister von UpStart BW nicht berücksichtigt werden. Um jedoch eine Idee der breiteren Öffentlichkeit anbieten zu können, benötigt es fachliche Expertise und Arbeitsaufwand. Diese können von den Gründenden alleine ohne das Einstellen zusätzlicher Mitarbeiter nicht langfristig erreicht werden. Ein Mitarbeiterwachstum ist somit ein gutes Zeichen dafür, dass sich ein Startup darauf vorbereitet, in einen breiteren Markt zu expandieren, seine Produkte mit neuer Expertise zu überarbeiten und zu verfeinern, oder die bereits vorhandenen Strukturen und Prozesse zu verbessern. Dieser Punkt ist insbesondere unter dem Aspekt der Ressourcenknappheit relevant: Mitarbeiter sind teuer und Geld ist insbesondere in frühen Phasen nicht in großen Mengen verfügbar. Es lässt sich demnach vermuten, dass Gründende so wenig Mitarbeiter wie möglich einstellen wollen, um Ressourcen zu schonen; das Einstellen neuer Mitarbeiter ist eine aktive Entscheidung zur Expansion (vgl. Davidsson, 2016).
Finanzielle Entwicklung: Die Entwicklung eines Startups sowie die Ausarbeitung eines zugrundeliegenden Wertes, für den Kunden zahlen wollen, nimmt nicht nur Zeit, sondern auch Geld in Anspruch. Die finanziellen Ressourcen, über die ein Startup verfügt, sind somit essentiell für sein Erfolgspotenzial. Diese Ressourcen können dabei durch die verfolgte Idee selbst als Profite generiert werden, insbesondere für Startups in der Entwicklungsphase kommen diese Ressourcen jedoch hauptsächlich durch externe Investments und Kredite, um die Zeit bis zur ersten gewinnbringenden Marktinteraktion überbrücken zu können.

Neben Umsätzen und Ressourcen, die als interne Faktoren bezeichnet werden können, spielt auch die Interaktion eines jungen Startups mit seiner Umwelt und der Aufbau von Netzwerken eine bedeutende Rolle. Netzwerke erfüllen mehrere unterschiedliche Zwecke für neue Unternehmen: Externe Kontakte können dem Unternehmen dabei helfen, effizienten Zugriff auf benötigte physische und Kapitalressourcen zu erhalten (Larson & Starr, 1993) oder Unsicherheiten im Gründungs- und Orientierungsprozess zu beseitigen (Engel, Kaandorp & Elfring, 2017). Netzwerke ermöglichen zudem den Zugriff auf Strukturen und Akteure, die sich auf die Unterstützung von Startups spezialisiert haben (Deyanova et al., 2022). Neben dem Aufbau eines Netzwerkes mit professionellen Akteuren zur Unterstützung des neuen Unternehmens ist Netzwerken auch für die Generierung von Aufmerksamkeit in der weiteren Welt relevant. Startups sehen sich mit einer “liability of newness” konfrontiert - da es sich noch nicht um etablierte Unternehmen handelt, ist jede Interaktion mit einer gewissen Unsicherheit behaftet, was potenzielle Kunden und Partner abschrecken kann (Stinchcombe, 2000). Die richtige strategische Kommunikation kann Startups dabei helfen, diese Unsicherheit zu überwinden und als kompetenter Partner zu erscheinen (Wisenberg et al. 2020). Zwar schwankt die Relevanz dieses Punktes je nach Sektor, Produkt und Kundenfokus, eine gepflegte Präsenz in den wichtigsten Kommunikationskanälen oder zumindest eine Website mit Selbstbeschreibung sind heutzutage jedoch quasi Pflicht, um als Unternehmen auf dem Markt ernst genommen - und gefunden - zu werden. Zusätzlich kann ein gepflegter Auftritt und gute Kommunikation dazu beitragen, kompetente Mitarbeiter und wichtige Akteure des Ökosystems auf sich aufmerksam zu machen und somit die anderen Punkte zu unterstützen. Um diese Netzwerk-Dimensionen erfassen und abbilden zu können, betrachtet das UpStart BW-Ranking zwei Aspekte: Die Anzahl an Verbindungen zum Ökosystem und Ökosystem-Akteuren (Inkubatoren, Caches, Events, Geldgeber, …) einerseits und die Kommunikationsaktivitäten im Internet (Website, soziale Medien) andererseits.

• Chrisman, J. J., Bauerschmidt, A., & Hofer, C. W. (1998). The Determinants of New Venture Performance: An Extended Model. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(1), 5-29.
• Cooper, A. C., Gimeno-Gascon, F.J., & Woo, C. Y. (1994). Initial human and financial capital as predictors of new venture performance. Journal of Business Venturing, 9(5), 371-395.
• Davidsson, P. (2016). The dependent variable. In P. Davidsson (Ed.), Researching entrepreneurship: Conceptualization and design (2nd ed.), 195-215. Springer.
• Deyanova, K., Brehmer, N., Lapidus, A., Tiberius, V., & Walsh, S. (2022). Hatching start-ups for sustainable growth: a bibliometric review on business incubators. Review of Managerial Science 16, 2083-2109.
• Engel, Y., Kaandorp, M., & Elfring, T. (2017). Toward a dynamic process model of entrepreneurial networking under uncertainty. Journal of Business Venturing, 32(1), 35-51.
• Larson, A., & Starr, J. A. (1993). A Network Model of Organization Formation. Entrepreneurship Theory and Practice, 17(2), 5-15.
• Sandberg, W. R., & Hofer, C. W. (1987). Improving new venture performance: The role of strategy, industry structure, and the entrepreneur. Journal of Business Venturing, 2(1), 5-28.
• Shepherd, D., & Wiklund, J. (2009). Are we Comparing Apples with Apples or Apples with Oranges? Appropriateness of Knowledge Accumulation across Growth Studies. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(1), 105-123.
• Stinchcombe, A. L. (2000). Social structure and organizations. Advances in Strategic Management, 17. 229-259.
• Wisenberg, M., Godulla, A., Tengler, K., Noelle, I.-M., Kloss, J., Klein, N., & Eeckhout, D. (2020). Key challenges in strategic start-up communication: A systematic literature review and an explorative study. Journal of Communication Management, 24(1), 49-64.
• Zhang, J., Souitaris, V., Soh, P., & Wong, P. (2008). A Contingent Model of Network Utilization in Early Financing of Technology Ventures. Entrepreneurship Theory and Practice, 32(4), 593-613.