Unternehmen wie Google und 3M haben beispielsweise Modelle etabliert, die Mitarbeitenden Freiräume geben, einen Teil ihrer Arbeitszeit für Projekte außerhalb ihrer regulären Aufgaben zu nutzen. Auch sogenannte „Bootlegging“- und „Skunkworks“-Projekte werden beschrieben. Dabei entwickeln Mitarbeitende oder kleine Teams neue Ideen abseits der üblichen Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse eines Unternehmens.
Einige bekannte Innovationen sind aus solchen Freiräumen hervorgegangen. Bei 3M etwa ermöglichte die sogenannte „15-Prozent-Kultur“ den Mitarbeitenden, einen Teil ihrer Arbeitszeit eigenen Ideen zu widmen – eine Praxis, die zur Entwicklung der Post-it Notes beitrug. Weitere Beispiele sind Lockheeds Skunk Works sowie Innovationsprojekte bei Unternehmen wie Apple, Google und Amazon.
Gleichzeitig grenzt der Artikel diese Ansätze von sogenannten „Submarine Projects“ ab. Dabei handelt es sich um Projekte, die ohne Genehmigung und trotz ausdrücklicher Ablehnung durch das Management verfolgt werden. Für die beteiligten Mitarbeitenden kann dies entsprechende Konsequenzen haben.
Drei Arten von Unterstützern für Innovationen
Als Alternative zum eigenständigen Vorgehen stellt der Artikel das in der Innovationsmanagement-Forschung bekannte Modell der „Troika der Promotoren“ vor. Es beschreibt drei unterschiedliche Formen der Unterstützung, die dazu beitragen können, eine Idee innerhalb einer Organisation voranzubringen:
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Technologie-Promotoren bringen technisches Fachwissen ein und unterstützen bei der Entwicklung und Validierung einer Idee.
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Prozess-Promotoren kennen die organisatorischen Abläufe, internen Netzwerke und Entscheidungsprozesse und können dabei helfen, diese erfolgreich zu navigieren.
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Macht-Promotoren verfügen über ausreichenden Einfluss, um Ressourcen bereitzustellen, organisatorische Hindernisse zu beseitigen und ein Projekt auf Managementebene zu unterstützen.
Wer eine eigene Idee voranbringen möchte, sollte sie dem Artikel zufolge zunächst klar formulieren. Hilfreich kann beispielsweise ein kompaktes Konzeptpapier sein, das den potenziellen Nutzen, die technische Machbarkeit und die geschäftlichen Auswirkungen der Idee beschreibt.
Anschließend gilt es, relevante Experten, Stakeholder und Entscheidungsträger zu identifizieren und schrittweise Unterstützung für das Vorhaben aufzubauen.
Dabei müssen die drei Promotorenrollen nicht mit formalen Führungspositionen verbunden sein. Die beteiligten Personen können in unterschiedlichen Abteilungen und auf verschiedenen Hierarchieebenen arbeiten. Entscheidend ist vielmehr, dass sie dasselbe Projekt unterstützen und jeweils unterschiedliche Ressourcen und Kompetenzen einbringen.
Unterstützung über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg
Insgesamt zeigt der Artikel den Promotoren-Ansatz als eine Möglichkeit, wie Mitarbeitende organisatorische Strukturen überwinden können, wenn sie eine Idee über die Grenzen ihrer formalen Rolle hinaus entwickeln möchten.
Statt ausschließlich auf Eigeninitiative zu setzen, empfiehlt sich demnach der gezielte Aufbau eines Unterstützungsnetzwerks, das technische Expertise, organisatorisches Know-how und hierarchischen Einfluss miteinander verbindet. So können aus individuellen Ideen Projekte werden, die innerhalb des Unternehmens tatsächlich die notwendige Unterstützung und die erforderlichen Ressourcen erhalten.
Birgit Wittorf
Sekretärin